사우스웨스트항공사 기업문화와 성공요인 정리 - Stanford Case Review

본론을 시작하기 전에....

미국에는 저가항공사가 꽤 많습니다. 땅이 넓다보니 기차나 버스, 자가용으로 도시와 도시 사이를 이동하는 인구보다는 비행기를 타고 이동하는 인구가 많은 것이죠.

사우스웨스트항공 Southwest Airlines는 뒤늦게 항공업에 뛰어든 회사인데도 불구하고 미국에서 알아주는 기업으로 자리잡았습니다. 다른 저가항공사보다 임금이 적다고 하지만, 기업 분위기가 정말 좋아서 취업자들이 선호하고, 신선하고 재밌는 기내방송 서비스를 제공해서 고객들을 끌어들이고 있습니다.

우리나라에서는 꽤 오래전에 '흑형 기내방송' 이라는 유투브 비디오가 유명했었던 것으로 기억합니다.  바로 아래의 영상인데요, 10월 28일을 기준으로 130만명이 넘는 사람이 동영상을 봤다고 나오네요. 

아래에 이 쩌는 흑형은 사우스웨스트 항공사의 승무원입니다. 모든 승무원이 이 사람처럼 랩을 하진 않지만, 다양한 방식으로 비행기 승객들에게 재미를 주려고 노력합니다. 그리고 많은 경영학자들과 시장분석가들은 사우스웨스트항공사의 자유로운 기업문화가 이를 가능케한 성공요인이었다고 분석합니다.

대학에 다닐 때 Southwest Airlines Stanford Case 를 읽고 세가지 물음에 답하는 과제가 있었는데요, 사우스웨스트 항공사에 대한 약 10페이지의 리뷰를 읽고, 그 내용을 요약정리하는 과제에 가까웠던것 같습니다. 이 글은 인사관리의 측면에서 사우스웨스트항공사의 기업문화, 성공요인에 대해서 다루고 있는데, 사우스웨스트 항공사의 인사관리 기법이 이 항공사의 전략과 밀접하게 맞닿아 있는 것을 생각하면 이 글을 통해 사우스웨스트를 잘 이해할 수 있지 않을까 합니다. 

몇 년전에 한 과제지만 러프한 상태로 그냥 올려서 공유하고자 합니다. 총점에서 1점 정도를 차지하는 과제였어서 그렇게 공들이지 않았던것 같네요. 하지만 못 읽을 정도는 아닐거에요.

 제가 읽은 케이스는 시작페이지가 이렇게 생긴 케이스 리뷰였습니다. 전체를 올리면 저작권상 문제가 생길거같아서 못올리겠네요...

Southwest Airlines (A) Case HR-1A, Stanford Review

1. 사우스웨스트 항공사의 인사관리 방식에 대해 선발, 훈련, 조직문화를 중심으로 설명하고 장단점에 대해 논하시오.

1) 선발

사우스웨스트 항공사는 직원을 매우 까다롭고 공들여서 선발하는 것으로 유명한 기업이다. 1993년에는 2,700명을 선발하는데 98,000명이 지원했고, 그 중 16,000명이 최종 인터뷰를 보게했다. 대부분 기업이 많아야 2배수로 면접자를 스크리닝하는 것과는 대조적인 모습이다. 이 면접과정에서 사우스웨스트는 동료평가에 큰 가중치를 둠으로써, 해당 지원자가 조직 및 조직구성원과 잘 맞는지를 본다. 동료평가를 통해 1) 팀워크와 2) 긍정적인 자세 두 가지를 가지고 있는지 평가하는 것이다. 조직 및 구성원과 잘 맞는지 여부는 팀워크라고도 할 수 있는데, 남을 존중하지 않거나 지나치게 자기자신을 내세우는 사람의 경우, 사우스웨스트와는 맞지 않는다. 그리고 항상 경직되어 있는 사고를 하고, '정장밖에 입을 줄 모르는' 지원자들도 탈락의 대상이 된다. 동료평가 외에도 승무원 선발 시에는 고객이 가끔 평가위원이 되기도 한다. 이 때에는 고객에게 긍정적인 자세로 다가가고 있는지가 평가될 것이다.

사우스웨스트는 선발을 매우 까다롭게 하는만큼, 어떤 행동특성과 능력이 좋은 사우스웨스트 직원을 만드는지에 대해 오랜기간 연구를 했다. 회사에서 일하고 있는 사람들을 대상으로 한 조사의 결과, 팀워크와 긍정적인 자세가 가장 중요한 요소로 도출되었다. 아주 특별한 경우(파일럿 등)를 제외하고는 기술이나 능력은 회사에서 배워가며 향상될 수 있지만, 개인의 가치관과 팀워크, 태도는 회사가 심어줄 수 있는 것이 아니기 때문이었다. 그래서 선발과정에선 그 사람이 본래가진 팀워크와 자세를 가장 중요시한다. 이런 면에서 사우스웨스트는 고도로 숙련된 경력자보다는 새롭게 일을 시작한 무경력 신입사원을 선호하는 편이기도 하다.

한편, 사우스웨스트는 매년 95,000명 정도의 지원자를 탈락시키는데, 이러한 높은 불합격률은 회사에 악영향으로 작용할 수 있다. 불합격한 이 지원자들이 사우스웨스트 비행기를 이용하지 않으려고 할 수 있기 때문이다. 이 지점을 이해하고 있는 사우스웨스트는 다른 회사들과 달리 불합격한 사람들이 이를 좋은 경험 및 성장의 기회로 기억할 수 있도록 최선의 케어를 제공하고 있다. 

2) 훈련

사우스웨스트는 지원자의 태도와 팀워크는 잘 변하지 않는 개인적 특성인 반면 능력은 회사 내부에서 기를 수 있다는 생각을 가진 기업이기 때문에, 훈련은 인사정책에서 아주 중요한 분야이다. 1993년 한 해 동안에는 6,500명의 신입 및 기존 직원이 자신이 속한 직군에 따라 교육을 이수하면서 회사 내 사우스웨스트 대학을 졸업했다. 이 대학은 사실 다른 기업의 연수원과 유사하지만, 사우스웨스트만의 독특함을 가지고 있다. Liz Simmons와 8명의 스태프가 운영하는 사우스웨스트 대학은 ‘오리엔테이션’이 아닌 ‘취업 축하파티’를 주최하는 그룹이며, 승무원에게는 고객서비스와 관련된 4주교육을, 관리직에게는 3일 반 간의 교육을, 고위 간부급에게는 2시간 가량의 세미나를 제공한다. 모든 프로그램은 전부 회사 내에서 구상되고 진행되며 매우 참여중심적이다. 참여를 촉진하기 위해 상급자와 하급자가 함께 참여하는 프로그램은 없으며, 항상 직급이 높은 사람들이 먼저 교육을 받기 시작한다. 그리고 조직 외부의 교육훈련에 대해서는 보조금을 일체 지급하지 않음으로써, 내부 교육에 대한 긍정적 인센티브를 주고 외부 교육보다는 내부교육에 참여할 것을 유도한다.

사우스웨스트에서 독특한 프로그램들 중 하나는 the Climb 이라는 일종의 몰임 프로그램이다. 이는 외부와 완벽히 단절된 하나의 팀이 2박 3일 동안 어려운 상황에 놓인 채, 문제해결을 수행하는 것이다. 이를 통해 평소에는 시도하기 어려운 도전을 할 용기를 갖게 되며, 팀워크를 다질 수 있게 된다. 다른 하나는 Front-line Forum 이라는 것인데, 이는 회사에 10-15년 간 재직한 12-15명의 직원을 모아 회사가 그 세월 동안 잘 해내왔는지, 어떻게 변해왔고, 회사가 종업원에게 약속한 것, 고객에게 약속한 것들이 잘 지켜지고 있는지를 서로 평가하는 시간을 갖는 프로그램이다. 이 프로그램 참여는 무작위로 이루어지지만, 조직의 소위 ‘고참’들의 이야기를 들음으로써 조직 간부들이 조직문화의 생동성을 잊지않고 이어나갈 수 있게 된다. 이는 사우스웨스트에서 훈련을 직원들에게 즐겁고 열심히, 그리고 효율적으로 일할 동기를 심어주는 시간이라고 보는 것 뿐만 아니라 내부 ‘고객’인 직원들의 목소리를 들을 수 있는 기회라고 보고 있음을 알 수 있다.

3) 조직문화

사우스웨스트의 조직문화는 상당히 가족적이다. 우리나라에서 직원들로부터 항상 비판이 되는 ‘가족적’인 분위기와는 다르게, 사우스웨스트는 서로를 존중하는 가족적 분위기를 가지고 있다. 달라스에 있는 사우스웨스트 본사에서는 고객 서비스, 노력, 형평, 비용 효율화, 헌신, 즐거움과 같은 단어도 들을 수 있지만, 가장 많이 들을 수 있는 말은 ‘가족’이다. 이를 사우스웨스트 사람들은 사우스웨스트 정신이라고 부른다. 회사가 종업원을, 직원이 회사를 가족으로 여기고 있기 때문에, 사람들 간에는 신뢰가 존재하고, 이를 바탕으로 매우 활발한 의사소통과 정보공유가 일어난다. 이러한 가족 정신은 회사 내에 불행한 일을 당한 직원을 위해 쓰일 재난펀드가 500,000 달러나 모인 것이나, 석유파동 당시 종업원이 자발적으로 130,000 달러를 모금한 것, 약물 중독에 걸린 종업원을 회생시키기 위해 의료보험을 들어 준 것 등 수많은 미담을 만들어내고 있다. 

가족정신은 종업원 개인에게만 이로운 것이 아니라 회사에게도 이득이 된다. 가족정신이 깊어질수록 사우스웨스트라는 가족의 이름에 먹칠하지 않아야 한다는 생각도 깊어진다. 스스로도 느끼게 되지만 동료집단의 암묵적인 분위기도 종업원들로 하여금 다시한번 생각하고 행동하도록 만드는 숨은 기제가 된다. 회사와 일터에 대해 불만도 적게 품게 되어 일에 대한 만족감이 높아지고 결과적으로 생산성은 향상된다. 특히 누군가가 불만을 품고 이를 이야기하게 될 경우, 직원들은 그 불만에 무조건 동조하기 보다는 그 비난이 과연 사실에 근거한 타당한 비판인지를 먼저 고려하게 되고, 현실을 있는 그대로 직시하는 데 도움을 준다. 

2. 경쟁사의 도전에 맞서기 위해 사우스웨스트 항공사는 앞으로 어떠한 인사정책을 추구해야 하는가?

1995년, 사우스웨스트는 저가항공사로 고효율 보잉 737기를 이용하여 주로 남서부에서 단거리 여객항공에 집중하고 있었다. (현재도 보잉 737이 주 기종이다.) 과거에 많은 저가항공사들이 사우스웨스트가 하고 있는 사업에 뛰어들려고 하거나 뛰어들었지만, 대부분 실패를 맛보고 시장을 떠났다. 그런데 이번에는 저가항공사가 아닌 유명항공사인 United Airlines 와 Continental 이 저가항공 브랜드를 새롭게 론칭하면서 사우스웨스트의 경쟁사로 떠오르기 시작했다. 

Bob Ferguson이 CEO였던 Continental Airlines는 1993년 두번째 파산위기로부터 헤엄쳐 나오면서 Continental Lite이라는 저가항공사 브랜드를 론칭했다. 이는 사우스웨스트가 큰 수익률을 내고 있었던 항로와 방식을 모방함으로써 수익률을 향상시키겠다는 의지의 표현이었다. Continental Lite는 동부 저가항공 시장을 겨냥하며, 유머러스한 승무원, 단거리 여객, 높은 착석률 달성 등 사우스웨스트의 많은 특징들 거의 모방했다. 1993년 10월, Continental Lite는 14개 도시에서 173대의 여객기를 띄웠으며, 가격도 대폭 낮췄다. United Airlines 또한 United’s Shuttle 이라는 저가항공 브랜드를 론칭했다. 이들은 사우스웨스트의 주무대라고 할 수 있는 캘리포니아 주에서 13개 루트에 1일 184개 여객기를 띄움으로써 사우스웨스트와 정면대결을 펼치는 전략을 구사했다. 다만, 이들은 사우스웨스트보다 높은 가격을 제시하는 대신 좌석 지정, 1등석, 마일리지 프로그램 등으로 차별화했다. 그리고 기존 CFO 였던 Steve Wolf 대신 Gerald Greenwald를 영입함으로써 인사정책에도 변화를 줄 것을 시사했다. 즉, United와 Continental 모두 사우스웨스트의 경성전략뿐만 아니라 인사정책적인 연성전략도 모두 모방하면서 경쟁사로 떠오르게 되었다.

하지만, Continental의 경우 최고경영자인 Ferguson이 지난 3년 간 너무 “가혹하고 커뮤니케이션을 싫어하는 사람”이어서 간부직위를 떠난 사람이 적어도 12명은 되는 상황이어서 사우스웨스트의 허브 켈러허 만큼의 인사정책적 변화를 일으키긴 쉬워보이지 않는다. 또한 착석률도 기대 이하로 59%밖에 되지 않고 고객만족도도 긍정적이지 못하다. 과도한 가격인하로 인해 직원들은 늘어난 업무량에 대해 불평을 하기 시작했고, 비행기 발착시간도 목표한 20분보다 10분이나 초과하고 있으며, 기장들도 충분치 못한 휴식시간에 대해 불만이 커지고 있다. United의 경우, 새로운 CFO의 영입이 변화의 바람을 불어올 수도 있다는 기대도 있지만 그 전에 United 경영진과 평직원들 사이에 누적되어온 불신의 뿌리는 상당히 깊어 인사정책적, 조직문화적 변화는 단기에 완성될 수 없다는 인식도 팽배하다. 특히 경영진과 직원들 간 뿐만 아니라 경영진 내, 직군 및 직위 간 서로에 대한 불신과 불만이 존재하고 있어, 조직문화를 바꾸는 데에는 시일이 걸릴 것으로 보인다.

이처럼 새로운 두 경쟁자는 사우스웨스트에게 단기에 큰 위협요소는 아니다. 그렇지만 장기적으로 두 회사가 사우스웨스트와 매우 유사하게 변화한다면, 사우스웨스트는 보다 강화된 인사정책을 통해 조직문화를 유지하고, 조직과 잘 맞는 인재들을 유치하는 데에 힘을 쏟아야 한다. 특히, Continental Lite의 경우 전 사우스웨스트 마케팅부장이었던 Donald Valentine을 영입한 바 있는데, 이러한 인재들이 경쟁사로 이직하지 않도록 인재의 유지에 힘써야 한다. 사우스웨스트는 작은 조직으로 시작했기 때문에 가족적인 분위기를 유지하는 것이 처음에는 쉬웠지만, 점점 조직이 나이가 들고 규모가 커지면서 조직 내에 또 다른 하위조직 및 하위집단이 생길 가능성이 점점 늘어나고 있다. 따라서 조직전체를 하나로 묶어줄 수 있는 조직문화의 지속적인 상기 및 개선이 필요하다.

우선, 인재 유지의 측면에서는 1) 기업특유적 지식 학습을 위한 훈련을 많이 제공할 필요가 있다. 타사로의 이동성을 낮추기 위해서는 사우스웨스트 대학의 훈련과정을 더욱 이용할 필요가 있다. 2) 경쟁사들은 사우스웨스트보다 더 높은 보수를 줄 여력이 있을 수 있으므로, 단기에 영업이익이 조금 축소되더라도 경쟁사보다 좋은 성과를 낼 경우 단기성과급을 지급하는 방식을 고려할 수 있다. 3) 무엇보다도 사우스웨스트 정신을 더욱 견고히 함으로써 개인이 직장에서 느끼는 비물질적 만족감, 자아성취감, 소속감, 인정의 욕구 등을 충족시켜 줄 수 있는 기반을 형성해야 한다. 한편 조직문화 측면에서는 1) 전사적 조직문화와 소규모 조직문화의 분화를 막기 위해, 전직렬 합동 교육훈련 및 화합의 장을 마련하는 것이 필요하다. 특히 소규모 문화행사를 주최하면서도 그것이 전체 조직과 연결되어 있다는 것을 느끼도록 해야한다. 이는 주로, 소규모 행사에 대해서도 조직이 지원을 함으로써 달성될 것이다. 2) 허브 켈러허의 뒤를 이을, 참신하고 사람중심적인 인재를 육성하는 것이 필요하다. 조직문화는 CEO가 혼자서 만들어낼 수 있는 것은 아니지만, 켈러허의 예를 볼 때, CEO가 가장 큰 역할을 하고 있다고 볼 수 있다. 허브 켈러허가 약 30년 동안 CEO를 역임한 바, 나이의 문제로 후계자가 필요해지기도 했으며, 새로운 CEO의 등장은 조직문화에 생동감을 불어넣는 좋은 기회가 된다. 따라서 이를 잘 이용할 필요가 있다.

3. 이 사례는 1990년대 중반에 쓰여졌다. 그 이후 사우스웨스트 항공사에는 어떤 일이 일어났으며 회사의 인사관리는 어떻게 변하여 왔는가?

2003년까지, 회사 창립 이래 31년 간 사우스웨스트 항공사는 항상 이익을 내오면서 저가항공사의 스타와 같은 존재로 있어왔다. 그러나 2004년 7월, 그 해 이익이 기대의 절반인 약 54% 정도밖에 미치지 못할 것이 강하게 예측되었다. 기대 수준에 비해 터무니 없이 낮은 이익의 원인은 노사갈등이 하나였다. 2002년에 승무원들이 근무조건 개선을 외치며 노동조합 시위를 벌였고, 근무평가에 대해 수정을 요구해, 잠정적으로 연봉인상이 결정되었고, 그 결과 좌석당 비용이 상승하게 되었다. 또한, 고객과의 관계에도 변화가 생겼다. 9/11 이후, 세관과 보안수준이 높아졌으며, 이메일을 통한 비행기예약도 더 이상 받지 않게 되었다. 연료가격도 상승하고, Continental과 United의 저가항공사들은 물론, JetBlue와 AirTran이라는 새로운 항공사들의 등장 등으로 인해, 사우스웨스트는 매력을 점점 잃게 됐다.  

이런 상황에서 기대 수준에 비해 터무니 없이 낮은 이익이 예상되는 상황에서, 사우스웨스트는 조직문화와 정신, 그리고 향후 성장을 훼손하지 않는 수준에서 결정을 내려야하는 순간에 직면하게 되었다. 사우스웨스트는 직원을 항상 먼저 생각하고, 직원을 통해서 수익을 창출하며, 고객만족을 이끌어낸다는 모토 아래에서 일했기 때문에 이익이 충분하지 못하다고 해서 직원을 해고하는 방식은 사우스웨스트 정신에 크게 위배되는 것이었다. 이 사건으로 인해 당시 3년 째 CEO로 재직 중이던 Jim Parker가 자리에서 내려오고, Gary Kelly가 그 자리에 오르게 되었다. 그는 New Millennium change라는 10개 규정을 발표하면서 기존에 허브 켈러허가 강조한 즐겁고 열심히 일하는 일터, 가족분위기의 사우스웨스트 항공사를 만드는 데 집중한다. 그리고 2010년 이후 현재까지 미국 내에서 가장 선호되는 항공사로 뽑히면서, 과거의 영광을 이어나가고 있다. 항공사 홈페이지에 들어가보면 다음과 같은 말이 나온다. “우리의 사람들은 우리의 가장 크고 유일한 힘이자 지속적인 경쟁우위요소이다. (Our people are our single greatest strength and most enduring longterm competitive advantage)” 사우스웨스트의 독특한 인사정책은 실로 엄청난 경쟁우위의 동력이 되고 있음을 실감케 한다.

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